Von Peter Balluff

Ende 2016 zählte die Deutsche Bundesbank 1.888 Geldinstitute mit 32.026 inländischen Zweigstellen. Hierin eingeschlossen sind Bausparkassen, nicht aber Kapitalanlagegesellschaften. Charakteristisch für das Bankwesen in Deutschland ist die Drei-Säulen-Struktur. Damit wird die strikte Trennung in die Säulen Genossenschaftsbanken (975 Kreditgenossenschaften und eine genossenschaftliche Zentralbank), öffentlich-rechtliche Institute (403 Sparkassen und neun Landesbanken) sowie 500 Kreditbanken und sonstige Institute (darunter vier Großbanken, 189 Regional- und sonstige Banken sowie 188 Zweigstellen ausländischer Banken) bezeichnet. Diese Aufteilung ist nach dem Kreditwesengesetz (KWG) geregelt.Das Bankwesen in Deutschland ist also von einer enormen Vielfalt geprägt, manche reden von »Kleinstaaterei«, andere von »viel zu vielen Banken für viel zu wenig Geschäft« (»Überlebensstrategien für Europas Banken«, Deutschlandfunk, 1. Februar 2017).

Hinzu kommt: Der Konsolidierungsgrad, also die Umwandlung kurz- in langfristige Schulden, die Zusammenfassung älterer (notleidender) Anleihen zu neuen Anleihen und auch der Zusammenschluss von Kreditinstituten ist im internationalen Vergleich gering, der Anteil der öffentlichen Hand mit ca. 45 Prozent immer noch hoch. Auch darauf wird die im internationalen Vergleich unterdurchschnittliche Profitabilität der deutschen Banken zurückgeführt, die im Übrigen für alle drei Säulen gilt. Im Jahr 2015 betrug die Eigenkapitalrentabilität im Durchschnitt lediglich 0,7 Prozent. Mittlerweile ist auch die Risikovorsorge wieder deutlich gesunken, unter anderem durch den Verkauf sogenannter »fauler Kredite«, d.h, deren Auslagerung in sog. »bad banks«. Die nominell damit wieder ›sauberen‹ Kreditinstitute nutzen dies, um ihre vorübergehend erhöhten Rückstellungen wieder zu reduzieren. Gleichwohl kann von einer krisensicheren Situation der Banken nicht die Rede sein.

Von der »mechanischen« zur digitalen Bank

Bis etwa 1990 schien die Welt noch in Ordnung. Die Banken funktionierten weitestgehend noch »mechanisch«, d.h. vieles wurde in Handarbeit erledigt, für Buchungsbelege wurden Lochkarten erstellt, einmal am Tag gab es einen »fiche«, der die Umsätze des vorangegangenen Tags auf einer Folie dokumentierte, am Monatsende waren alle Umsätze auf einem gesonderten »fiche« dokumentiert, Sparbücher wurden auf der Schreibmaschine erstellt, die Börse endete »Schlag« 11 Uhr. Beim Zinszahlungstermin eines festverzinslichen Wertpapiers wurde der entsprechende Coupon händisch vom Couponbogen abgeschnitten und im Spitzeninstitut eingereicht – und wollte der/die MitarbeiterIn mit einer Filiale verbunden werden, so musste er/sie sich vertrauensvoll an die Telefonzentrale wenden und konnte hoffen, innerhalb der nächsten halben Stunde mit der Filiale verbunden zu werden. Digitalisierung, Online Banking, Handy-Apps, Fintechs und Basel III waren damals unbekannt. In manchen Abteilungen gab es nur einen »Computer« (so hieß das damals), der auf dem Tisch des Abteilungsleiters stand, und selbiger wusste in der Regel nichts mit dem »Ding« anzufangen. Erst über einen Zeitraum von zehn Jahren bis zum Beginn der 2000er Jahre begann die Technik, die »Mechanik« abzulösen.

1990 gab es in Deutschland (West) noch 4.719 (Kredit-) Institute mit 674.000 Beschäftigten (i.d.R. Vollzeitbeschäftigte). Die Bilanzsumme aller Institute belief sich auf 2.390.000 Mrd. Euro (= 2.390 Billionen Euro).

Zahlen, die zu denken geben

Im Zeitraum von 26 Jahren, nämlich von 1990 bis zum Jahr 2016, sank die Zahl der Institute von 4.719 auf 1.880. In der Regel handelt es sich dabei um Fusionen im Sparkassen- und Genossenschaftsbereich sowie im Bereich der Teilzahlungsbanken, die Konsumentenkredite vergeben.

Die Zahl der (Vollzeit-) Beschäftigten stieg von 674.000 im Jahr 1990 auf 751.200 im Jahr 2002, um dann wieder auf 609.100 im Jahr 2016 zu fallen. Jetzt könnte man feststellen, dass die Zahl der Beschäftigten (allerdings bei rund 25 Prozent Teilzeitbeschäftigten) wieder annähernd auf dem Stand von 1990 wäre, aber in der Zwischenzeit ist die Bilanzsumme der Institute von 2.390 Billionen Euro (1990) auf 7.836 Billionen Euro (2016) gestiegen, d.h. die Bilanzsumme hat sich auf hohem Niveau mehr als verdreifacht, während die Zahl der Beschäftigten kontinuierlich abnimmt. Warum ist das so?

Die ersten Geldautomaten wurden noch zögerlich angenommen. Heute gibt es in Deutschland 58.340 Geldautomaten, und kein Kunde macht sich mehr die Mühe, die Bank überhaupt zu betreten, um Geld abzuheben. Girokarte und PIN genügen, und nach drei Minuten hat der Kunde die Bank wieder verlassen. Und musste man bis zur Einführung des Euro auch noch Francs, Lire oder Pesetas an der »Sortenkasse« bestellen, sich ggfs. auch noch »Schecks« drucken lassen, um im Ausland nicht in einen finanziellen Engpass zu geraten, hat der Kunde heutzutage eine Girocard und eine Kreditkarte (manchmal auch mehrere), um vom Bankbesuch im In- und Ausland unabhängig zu sein. Der Kassierer an der »Sortenkasse« war seinen Job los… und der Bankräuber übrigens auch, weil er nicht sicher sein kann, ob am Schalter überhaupt noch größere Summen vorrätig sind, es sei denn, er hat sie vorher telefonisch bestellt.

Durchgesetzt hat sich auch das Online Banking, das von den Banken aggressiv beworben bzw. den KundInnen aufgezwungen wird. 54,3 Mio. Deutsche haben ein Online-Konto, das sie (48 Prozent) mehrmals in der Woche nutzen. Wer glaubt, Online Banking sei nur was für die »Jugend«, der sieht sich getäuscht. Zwar nutzen knapp 70 Prozent der BankkundInnen in der Altersgruppe von 18-60 Jahren das Online Banking, aber in der Altersgruppe »60 plus« sind es auch noch über 50 Prozent. Und da alle gängigen Bankgeschäfte über Online Banking abzuwickeln sind und weder Zeit noch Ort ein Hindernis darstellen, wird der Schaltermitarbeiter in der Bank mit der Zeit ›arbeitslos‹ oder verharrt in einer niedrigen Tarifgruppe (TG 4: in der Endstufe, je nach Institutszugehörigkeit und Tarifbindung, rund 3.100 Euro brutto/Monat), weil die qualifizierten Tätigkeiten, die Bedingung für eine höhere Tarifgruppe sind, ›Mangelware‹ werden und diese sich auf einige, wenige ›Altgediente‹, die auch schon die entsprechende Eingruppierung erreicht haben, konzentrieren.

»Hip« ist auch die Erledigung der Bankgeschäfte mittels einer App über das Smartphone, während der Azubi aus der Bank ums Eck schleicht und nicht weiß, ob er nach bestandener Prüfung noch in eine Festanstellung auf Vollzeitbasis übernommen wird. Durch die neue Technik wird der Kunde sein eigener Service-Mitarbeiter. Beratungsintensive Tätigkeiten nehmen insgesamt ab und werden sich an ›potenten‹ KundInnen orientieren.

Das ist die »Außenansicht«, aber wie sieht es im »Back Office« aus? In den 1990er Jahren hatte der Mitarbeiter in der Kreditabteilung einen mit Akten und Schriftverkehr vollgepackten Schreibtisch, manche Akten lagen auch noch auf dem Fußboden. Er konnte darauf hoffen, wegen besonderen Fleißes zumindest gelobt zu werden, wenn nicht sogar eine Zulage zum Tarifgehalt zu erhalten. Heute würde ein solches Verhalten eine Abmahnung nach sich ziehen.

Die neue Technik hat in allen Bereichen Einzug gehalten. Kein Kredit ohne die »Genehmigung« durch Basel III (wird an einer zentralen Stelle gemacht und entzieht sich dem Zugriff des Sachbearbeiters), im Investmentbanking rechnet der Computer die Plausibilität eines Engagements aus, Marketing erfolgt durch Fremdvergabe, die IT wird in zentralen Rechenzentren abgewickelt u.v.m.

Die eingehende Post wird komplett digital erfasst und dem Mitarbeiter im PC eingestellt. Die Gruppe kommuniziert untereinander mittels PC, der Vorgesetzte veranlasst die Freigabe eines Vorgangs mittels PC und das Schreiben an den Kunden geht raus, natürlich ohne Unterschrift, denn es werden Musterschreiben und Textbausteine kombiniert. Daher steht hinter »mit freundlichen Grüßen« nicht der Name des Mitarbeiters »Karl Meier« sondern einfach nur »Ihre Bank.« Dass im IT-Bereich die Programme laufen, die alle Ein- und Ausgänge erfassen und auf Dauer und Plausibilität der Bearbeitung auswerten, stört scheinbar niemand bzw. ist unter Beschäftigten höchstens beim Feierabendbier Thema. Und natürlich spielt auch die individuelle Arbeitszeit eine Rolle. Viele Banken haben die »Vertrauensarbeitszeit« eingeführt, d.h. die MitarbeiterInnen entscheiden individuell, wann und wie sie arbeiten. Zum Monatsultimo kann’s mehr werden, zur Monatsmitte vielleicht mal weniger, insgesamt ist der Mitarbeiter selbst dafür verantwortlich, ob er sein Monatssoll erreicht.

In der Konsequenz bedeutet das, dass den Menschen in der jeweiligen Bank die Arbeit ausgeht und der Personalabbau i.d.R. »schleichend« (Altersteilzeit, Vorruhestand, Aufhebungsvertrag mit Abfindung etc.) erfolgt – es sei denn, es handelt sich um die Deutsche Bank AG. Dort wurden in der Vergangenheit schon mal auf einen Streich 5.000 Stellen abgebaut, doch auch hier hielt sich der Widerstand dagegen in Grenzen, weil Vorstand und Betriebsrat eine »sozialverträgliche« Regelung trafen.

Eigenkapitalrendite

Die deutschen Banken erwirtschaften seit dem Banken-Crash 2007/2008 eine jährliche Eigenkapitalrendite von (knapp) 1 Prozent, d.h. pro 100 Euro Eigenkapital wird ein Gewinn von 1 Euro erzielt. Das ist unter den Bedingungen internationaler Konkurrenz zu wenig. In den USA liegt die Quote bei neun Prozent. Vor dem Hintergrund der schon seit Jahren andauernden »Null-Zins-Politik« ist hier vorläufig keine Steigerung in Sicht. Demzufolge bleiben nur zwei Optionen:

1. ein verstärktes Engagement im Investmentbanking, was seinen Ausdruck im permanent steigenden »Dax« findet, oder
2. die Fusion mit anderen Banken zu immer größeren Einheiten, um »Synergieeffekte« zu realisieren.

Wenn die erste Option schief geht, kommt es zu Personalabbau (siehe 2007/2008) – und die zweite beinhaltet ohnehin Personalabbau.

Banken 2030

Die Unternehmensberatung Oliver Wyman geht davon aus, dass es im Jahr 2030 noch 500 Institute in Deutschland geben wird. An der Bilanzsumme aller Institute von 7,8 Billionen Euro wird sich voraussichtlich nichts ändern, sie wird vermutlich sogar nahe der Zehn-Bil­lionen-Euro-Grenze liegen. Wenn man aber davon ausgeht, dass der technische Fortschritt anhält und die Zahl der Institute um drei Viertel verringert wird, dann wird auch die Zahl der Beschäftigten von jetzt 600.000 um drei Viertel verringert, d.h. es werden noch 150.000 Menschen im Bankensektor beschäftigt sein. Filialen von Instituten wird es nicht mehr geben. Stattdessen geht der Kunde, der nicht technikbesessen ist, in einen »Service Point«, wo er alle Bankgeschäfte an entsprechenden Automaten erledigen kann. Will er einen »persönlichen« Kontakt, so erscheint auf einem Monitor eine Person, angesiedelt in einem zentralen Service Center (gerne auch in Polen, Bulgarien oder einem anderen Niedriglohnland), die die Beratung durchführt.

Handlungsmöglichkeiten

In allen Instituten wären betriebliche Interessenvertretungen möglich. Belastbare Zahlen über die Gesamtzahl der Interessenvertretungen liegen jedoch nicht vor. Darüber hinaus muss man auch unterscheiden zwischen den drei Säulen.

Öffentlich rechtliche Institute

Sparkassen gehören i.d.R. der jeweiligen Stadt oder dem Landkreis. Vorsitzender des Verwaltungsrats ist der jeweilige Bürgermeister oder der Landrat. Es kommt das jeweilige Personalvertretungsgesetz (PersVG) des Bundeslandes zum Tragen, auf dessen Grundlage Personalräte gebildet werden. Die PersVG sind so ausgestaltet, dass eine letztendliche Entscheidung, auch bei strittigen Themen, der jeweilige Vorstand (in »politischer« Abstimmung mit dem Bürgermeister oder dem Landrat) hat. Liest man also in der Tageszeitung, dass die Sparkasse A wieder fünf unrentable Filialen schließt, dann ist das »politisch« so gewollt und abgestimmt und der Personalrat wird mit ins Boot genommen. Die Vorstände sind über ihre jeweiligen Spitzeninstitute untereinander vernetzt, für die Personalräte bestünde diese Möglichkeit zwar auch – sie wird aber nicht genutzt.

Genossenschaftsbanken

In Genossenschaftsbanken (Volksbanken) entscheiden die »Genossen« in den Aufsichtsräten, während die jeweiligen Vorstände das dann umsetzen. Fusionen von Volksbanken haben in den zurückliegenden Jahren stark zugenommen. Sobald eine kleine Volksbank etwas in Schieflage gerät, »schlägt« die nächstgrößere Volksbank zu, dann kommt die nächstgrößere usw., so dass jetzt bspw. die Volksbank Mainz (an Platz 7 im Deutschland-Ranking der Volksbanken) halb Rheinland Pfalz abdeckt. Die Interessenvertretung der Beschäftigten erfolgt auf Basis des BetrVG. Doch das muss von den Betriebsräten gewollt sein, und die Betriebsräte sollten ein politisches Verständnis dessen haben, was denn im Interesse der Beschäftigten ist. Daran fehlt es allerdings oftmals. Während auch hier die Vorstände über ihre jeweiligen Spitzeninstitute untereinander vernetzt sind, besteht diese Möglichkeit für die Betriebsräte in den formal selbständigen Volksbanken nicht – informeller Austausch ist zwar möglich, müsste aber organisiert werden.

Private Geschäftsbanken

Der Aufsichtsrat der Aktiengesellschaft (AG) gibt die strategischen Linien der Geschäftspolitik vor, die der Vorstand dann umsetzen muss. Die Interessenvertretung der Beschäftigten nimmt der Betriebsrat auf Grundlage des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) vor. Im Rahmen der »Corporate Identity« sind Betriebsräte in privaten Geschäftsbanken stark mit ihrem Institut, dem Vorstand und dem Aufsichtsrat verbunden. In der Regel tragen auch die ArbeitnehmervertreterInnen in den Aufsichtsräten die Entscheidungen des Vorstands widerspruchslos mit. Als »Dank« gibt es dafür bei Betriebsänderungen (§ 111 BetrVG) einen finanziell etwas besser ausgestalteten Sozialplan. Die Betriebsöffentlichkeit, also die MitarbeiterInnen der jeweiligen Bank, werden dabei in die Diskussion nicht mit einbezogen, oder wie der stellvertretende CEO der Deutsche Bank AG, Christian Sewing, es formulierte: »Konkrete Maßnahmen zum Mitarbeiterabbau kommunizieren wir dann, wenn wir ein Etappenziel erreicht und es mit der Arbeitnehmervertretung abgestimmt haben.« Dies sagte er im Hinblick auf die Fusion Deutsche Bank AG und Postbank, wo ein Personalabbau von jeweils 1.500 MitarbeiterInnen in den nächsten vier Jahren geplant ist, also insgesamt 6.000 Arbeitsplätze (zusätzlich zu den bereits gestrichenen 5.000 Stellen) verloren gehen werden.

Der Tarifvertrag

Der Manteltarifvertrag (er regelt die Rahmenbedingungen eines Beschäftigungsverhältnisses) existiert in nahezu unveränderter Form seit Mitte der 1980er Jahre. Damals wurde die 39-Stunden-Woche eingeführt und ein Rationalisierungsschutzabkommen abgeschlossen, demzufolge Mischarbeitsplätze vereinbart wurden: Die Hälfte der Arbeitszeit war für Computerarbeit, die andere Hälfte für die Aktenablage vorgesehen. Letztere gibt es so nicht mehr, d.h. der/die Beschäftigte sitzt den ganzen Tag vor dem Bildschirm. Das Ratioabkommen wurde aber nicht geändert. Angesichts des Produktivitätsfortschritts wäre im Bankensektor durchaus die 30-Stunden-Woche (oder 1.000 Stunden im Jahr) bei vollem Lohnausgleich möglich, aber an einer politischen Diskussion darüber haben weder die Beschäftigten ein Interesse, noch ist dies für ver.di ein Thema. Dieses oder ein neues Rationalisierungsschutzabkommen ist scheinbar nicht mehr »up to date.«

Auch die Gehaltsabschlüsse liegen weit außerhalb des Bereichs des Möglichen, nehmen aber ausdrücklich Rücksicht auf die »Befindlichkeiten« der Bankarbeitgeber (im letzten Abschluss von 2017 gab es 1,5 Prozent/1,1 Prozent/1,1 Prozent bei einer Laufzeit von 33 Monaten). Seit mehreren Jahren gibt es auch keine ver.di-Tarifbindung mehr für Beschäftigte in Volksbanken, weil der genossenschaftliche Arbeitgeberverband (AVR) sowohl den Mantel- wie auch den Gehaltstarifvertrag gekündigt hat und seitdem mit ver.di keine diesbezüg­lichen Verhandlungen geführt wurden. Langzeitbeschäftigte sind hier noch in der Nach­wirkung, »die Jungen« müssen sich hingegen individuell am Markt verkaufen oder Mitglied beim DBV – Deutscher Bankangestelltenverband – werden. Dessen letzter Gehaltsabschluss für die MitarbeiterInnen in Genossenschaftsbanken belief sich auf 2,7 Prozent in zwei Stufen bei einer Laufzeit von 31 Monaten.

Die Gewerkschaft

Gewerkschaften (ver.di und DBV) spielen im Bankensektor kaum eine Rolle. Angesichts einer Mitgliederzahl im einstelligen Prozentbereich im Verhältnis zur Beschäftigtenzahl ist dies auch nachvollziehbar. Sicherlich gibt es die ein oder andere »Hochburg« (bspw. die Postbank), aber das genügt nicht, um daraus eine Politik für alle abzuleiten. Es fehlt ver.di bei Banken an einer Zukunftsstrategie und an Personal, sowohl in quantitativer wie qualitativer Hinsicht. Waren in den 1980er Jahren (bei hbv) noch Warnstreiks und Streiks mit hoher Beteiligung möglich, so begnügt man sich heute mit sog. »flash mobs« mit 350 Beschäftigten in der Mittagspause an einem Banken­standort wie Frankfurt, der immerhin 70.000 Bank-Beschäftigte hat. Die Organisation zieht daraus jetzt Konsequenzen und verschmilzt den Fachbereich aus Kostengründen mit anderen Fachbereichen. Daraus ergibt sich aber keine zusätzliche Schlagkraft. Zu vermuten ist, dass der Fachbereich in der Versenkung verschwinden wird.

Fazit

In den kommenden 20 Jahren wird die uns bekannte Bankfiliale mit ihren Beschäftigten ›vor Ort‹ Zug um Zug verschwinden, nicht aber die technisch optimierte Bank mit ihren jeweiligen Geschäftsfeldern, mit einer deutlich ausgeweiteten Bilanzsumme und einer gesteigerten Ertragskraft. Die entsprechende Zahl an Beschäftigten wird es nicht mehr geben, aber das ist dann unter »Kollateralschaden« zu verbuchen.

 

Peter Balluff ist Bankkaufmann und Dipl.-Betriebswirt (FH) und arbeitete bis 2008 als Gewerkschaftssekretär für hbv und ver.di in Mainz. Jetzt lebt und arbeitet er am Edersee.

 

Der Artikel erschien zuerst auf express – Zeitung für sozialistische Betriebs- und Gewerkschaftsarbeit und wird hier mit freundlicher Genehmigung gespiegelt.Weitere Infos:http://www.labournet.de/express/


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